OBJECTIF DU CHAPITRE

Disposer de la GRILLE qui permet de décrire un processus de co-innovation et d'en évaluer la performance. C'est l'outil qu'on appliquera aux cas.

1) LES CINQ VARIABLES ORGANISATIONNELLES (pour DÉCRIRE le processus)

• LA STRATÉGIE D'APPRENTISSAGE — quelles dimensions sont explorées ? L'apprentissage est-il anticipé en amont des projets ? Quelle « LARGEUR » d'exploration (nombre de scénarios analysés) ? Quelle « PROFONDEUR » (finalisation des solutions testées) ? Quels dispositifs de validation ?
• LE PROCESSUS DÉCISIONNEL — comment la progression de l'innovation est-elle JALONNÉE ? Formalisée ou non ? Centralisée ou émergente ? Qui y est impliqué ?
• L'ORGANISATION DU TRAVAIL SUR L'INNOVATION — existe-t-il une ÉQUIPE PROJET explicite sur l'innovation ? Quelle composition, quel poids, quelle CONTINUITÉ le long du parcours ?
• L'INSTITUTIONNALISATION DU PARCOURS — comment les processus propres à l'innovation s'inscrivent-ils dans les cadres institués ? Ont-ils une AUTONOMIE ? Comment sont-ils articulés aux projets véhicules et aux métiers ? Comment la performance du processus d'innovation est-elle valorisée ?
• LES DISPOSITIFS DE COOPÉRATION ENTRE FIRMES — quel processus de choix des partenaires ? Quelles relations ? Quels cadres de coordination ? Quels MODÈLES ÉCONOMIQUES ?

2) LES QUATRE MÉTRIQUES (pour ÉVALUER la progression)

Les auteurs ont « outillé » le parcours d'un indicateur permettant de détecter et d'évaluer la progression de la prestation, chez chacun des partenaires. La STAGNATION, la PROGRESSION ou la RÉGRESSION de ces critères est un bon marqueur de l'activité de conception en cours.

• L'INTÉGRABILITÉ — capacité de l'offre innovante à REJOINDRE L'ARCHITECTURE du véhicule. Se cote par : la connaissance qu'a l'équipe des spécifications génériques/spécifiques du périmètre cible ; sa familiarité avec la problématique d'intégration (connaissance architecturale, systémique) ; le NOMBRE ET LA GRAVITÉ DES INTERFÉRENCES entre l'offre et l'architecture véhicule.

• LA MATURITÉ — degré de MAÎTRISE TECHNIQUE de la solution. Se cote par : la maîtrise de chacune des technologies composant le système ; la maîtrise des INTERACTIONS SYSTÉMIQUES qui émergent de leur association.

• LA VALEUR CLIENT — apport de la prestation pour le client final. Se cote par : la VALEUR D'USAGE (la prestation offre-t-elle un réel delta par rapport au marché ? répond-elle à un « BESOIN CACHÉ » ?) ; le DIFFÉRENTIEL DE PRIX que le client est prêt à payer ; la correspondance de valeur entre l'offre et le POSITIONNEMENT du véhicule cible et de la marque.

• LA RENTABILITÉ — ce que RETIRE un partenaire de la conception et de la vente de l'offre. Se cote par : la rentabilité immédiate (cash-flow, ROI) ; ET les EXTERNALITÉS DE CONNAISSANCE générées — dans quelle mesure la mise au point de l'offre permet-elle d'apprendre sur des domaines clés pour l'entreprise ?

RETIENS BIEN ce dernier point : la rentabilité N'EST PAS que financière. C'est ce qui permettra de dire, au chapitre 6, qu'ACCESS fut un demi-échec produit et une réussite stratégique.

3) MÉTHODOLOGIE DE LA RECHERCHE

• Deux innovations suivies : ACCESS (interface homme-machine facilitant l'accès au véhicule et le démarrage moteur) et CROSS (module de cockpit compact).
• Chacune étudiée chez DEUX constructeurs : EASYCAR (européen) et NIPCAR (asiatique) — soit quatre parcours.
• 52 ACTEURS interviewés, côté constructeur ET côté fournisseur, en Europe et en Asie ; accès aux archives ; étude de 24 MOIS jalonnée de comités de pilotage.
• Spécificité méthodologique revendiquée : l'accès aux acteurs des DEUX CÔTÉS, condition d'une analyse non biaisée des coopérations.

À RETENIR

• 5 variables : stratégie d'apprentissage, processus décisionnel, organisation du travail, institutionnalisation, dispositifs de coopération.
• 4 métriques : INTÉGRABILITÉ, MATURITÉ, VALEUR CLIENT, RENTABILITÉ.
• La rentabilité inclut les externalités de connaissance — pas seulement le cash-flow.
• 4 parcours (ACCESS et CROSS × EASYCAR et NIPCAR), 52 interviews, 24 mois.