QCM — Chapitre 6 : gouvernance et équipes projet

Question 1 / 8

Quelle confusion majeure Folz relève-t-il dans la gouvernance du projet ?

Le vocabulaire d'EDF (architecte-ensemblier, commanditaire, pilote stratégique…) masque cette confusion. Il aurait fallu un maître d'ouvrage identifié — sans doute le futur exploitant — et un maître d'œuvre responsable de la conduite du projet, doté d'une équipe dédiée puissante.

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🔗 SOURCE EXTERNE — Jean-Martin FOLZ, 📖 Relire le chapitre : 6. Une gouvernance inappropriée et des équipes à la peine

Question 2 / 8

En quelle année un véritable directeur de projet à temps plein a-t-il été désigné ?

Jusque-là, le rôle avait été successivement assumé par le directeur de l'Ingénierie Nucléaire, puis un directeur d'une direction tricéphale, puis le responsable du CNEN — chacun assumant SIMULTANÉMENT d'autres responsabilités. En 2015, le directeur de projet est enfin à temps plein et placé en N-2 du PDG (contre N-3 ou N-4 auparavant).

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Question 3 / 8

Quels outils de management faisaient défaut au lancement ?

« EDF semble avoir ignoré certaines des bonnes pratiques en vigueur dans d'autres secteurs » : pas d'ingénierie système, maquette numérique insuffisante pour apprécier la constructibilité, pas de planning partagé ni d'entreprise étendue, pas de gestion prévisionnelle des coûts à terminaison.

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Question 4 / 8

Comment le rapport décrit-il l'attitude des responsables face aux retards ?

« Sans doute soumis à une forte pression hiérarchique et médiatique, les responsables du projet ont longtemps été dans le déni, puis n'ont pu que repousser au rythme des mauvaises nouvelles la date espérée de mise en service tout en s'efforçant toujours de minimiser le retard annoncé. »

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Question 5 / 8

Quelle dérive de pilotage la pression a-t-elle provoquée ?

Pour avancer coûte que coûte, la direction du projet a été conduite à ne plus gérer que par un planning en permanente modification, entreprenant montages et essais locaux au fur et à mesure qu'apparaissait une opportunité — « au risque d'affecter la cohérence et la bonne organisation du chantier ».

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Question 6 / 8

Pourquoi le pilotage aurait-il dû être LOCAL une fois le chantier avancé ?

Les premières phases (études, consultations, spécifications) se conduisent au mieux près des centres d'ingénierie. Mais l'avancement du chantier impose une capacité d'organisation et de décision du maître d'œuvre « qui ne peut qu'être locale ». Ce ne fut pas le cas à Flamanville, « du moins pas assez tôt ».

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Question 7 / 8

Comment était organisée l'ingénierie du projet ?

Sous le vocable d'« architecte-ensemblier de niveau 2 » : la chaudière nucléaire à Areva NP (qui en est aussi le fournisseur) ; le BNI à Sofinel (55/45 EDF/Areva NP), travaillant à la fois pour Olkiluoto et Flamanville ; l'îlot conventionnel et le BOP aux centres d'ingénierie d'EDF (CNEN, CNEPE).

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Question 8 / 8

Quel reproche est fait à l'allotissement des contrats ?

L'allotissement confie des sous-ensembles importants (génie civil, salle des machines) à des fournisseurs de premier rang qui reçoivent les responsabilités d'ingénierie et de contrôle de leurs sous-traitants « sans en avoir toujours toutes les compétences requises ». Cette structure complexe génère des interfaces nombreuses et coûteuses.

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