OBJECTIF DU CHAPITRE

Le cœur du rapport pour qui étudie le MANAGEMENT DE PROJET : comment un projet de 3 milliards a pu être lancé sans chef de projet ni maîtrise d'ouvrage identifiés.

1) LA CONFUSION DES RÔLES

« Le vocabulaire utilisé par EDF au lancement — architecte-ensemblier, commanditaire, pilote stratégique, pilote opérationnel… — MASQUE UNE CONFUSION entre les rôles majeurs de la gestion d'un projet : MAÎTRISE D'OUVRAGE et MAÎTRISE D'ŒUVRE, qui sont dans les faits TOUS DEUX ASSUMÉS PAR LA DIRECTION DES ÉTUDES. »

Ce qu'il aurait fallu, et qui est la pratique usuelle dans les autres secteurs industriels :
• UN MAÎTRE D'OUVRAGE bien identifié — qui devrait sans doute être LE FUTUR EXPLOITANT, veillant au respect des prescriptions de l'autorité de sûreté ;
• UN MAÎTRE D'ŒUVRE responsable de la conduite du projet, disposant d'une ÉQUIPE DÉDIÉE PUISSANTE, et faisant appel aux ressources d'études et d'ingénierie SELON LES BESOINS QU'IL DÉFINIT.

2) PAS DE CHEF DE PROJET

« Pour commencer, IL N'Y A PAS DE CHEF DE PROJET CLAIREMENT IDENTIFIÉ. » Le rôle est successivement assumé par :
• le directeur de l'Ingénierie Nucléaire (DIN) ;
• puis, l'entité étant confiée à une direction TRICÉPHALE, par l'un de ses directeurs assisté de son adjoint ;
• puis par le responsable de l'un des centres d'études (le CNEN).

La remarque assassine de Folz : « IL EST SURPRENANT QUE CHACUN DE CES RESPONSABLES SUCCESSIFS AIT TOUJOURS ASSUMÉ SIMULTANÉMENT D'AUTRES RESPONSABILITÉS QUE LA CONDUITE DU PROJET FLAMANVILLE. »

CE N'EST QU'EN 2015 — neuf ans après l'engagement, huit ans après le premier béton — qu'un véritable DIRECTEUR DE PROJET À TEMPS PLEIN est désigné, placé en N-2 du PDG, alors que certains de ses prédécesseurs étaient EN N-3, VOIRE N-4.

Conclusion : l'organisation et le suivi par les instances de gouvernance « paraissent ne pas avoir été pendant longtemps EN ADÉQUATION AVEC L'ENJEU financier, stratégique et de réputation ».

3) DES ÉQUIPES MAL OUTILLÉES

« Les outils et les méthodes de management indispensables n'ont pas été mis en place au lancement. EDF semble avoir IGNORÉ certaines des bonnes pratiques en vigueur dans d'autres secteurs » :
• PAS DE RECOURS AUX MÉTHODES DE L'INGÉNIERIE SYSTÈME ;
• une MAQUETTE NUMÉRIQUE ne permettant pas d'apprécier complètement la constructibilité des montages électromécaniques ;
• PAS DE PLANNING PARTAGÉ avec les entreprises contractantes, « et encore moins d'ENTREPRISE ÉTENDUE » ;
• PAS DE GESTION PRÉVISIONNELLE DES COÛTS À TERMINAISON.

Il faudra recourir à des cabinets d'organisation spécialisés pour combler « ces graves lacunes », et embaucher de nombreux spécialistes de la gestion de projets complexes « afin de pallier LE MANQUE DE COMPÉTENCES INTERNES ».

4) LA GESTION DES DÉLAIS : DÉNI, PUIS FUITE EN AVANT

Un passage à connaître : « Sans doute soumis à une forte PRESSION HIÉRARCHIQUE ET MÉDIATIQUE, les responsables du projet ont longtemps été DANS LE DÉNI, puis n'ont pu que repousser au rythme des mauvaises nouvelles la date espérée de mise en service, TOUT EN S'EFFORÇANT TOUJOURS DE MINIMISER LE RETARD ANNONCÉ. »

Conséquence organisationnelle : pour avancer coûte que coûte, la direction du projet en vient à ne plus gérer que par UN PLANNING EN PERMANENTE MODIFICATION, entreprenant montages et essais locaux AU FUR ET À MESURE DES OPPORTUNITÉS — « au risque d'affecter la COHÉRENCE et la bonne organisation du chantier ».

5) LA QUESTION DU PILOTAGE LOCAL

Les premières phases (études, consultation des fournisseurs, spécifications) se conduisent au mieux PRÈS DES CENTRES D'INGÉNIERIE. Mais dès que le chantier avance, avec ses aléas locaux et la diversité croissante des interventions à coordonner, il faut une capacité d'organisation et de décision du maître d'œuvre QUI NE PEUT ÊTRE QUE LOCALE — « sauf à générer retards et désordres ».

Cela n'a pas été le cas à Flamanville, « du moins pas assez tôt » : malgré des transferts tardifs de ressources sur site, les lacunes dans le contrôle et la surveillance des travaux des entreprises doivent être attribuées pour partie à L'INSUFFISANCE DE L'ENCADREMENT LOCAL.

6) UNE ORGANISATION DE L'INGÉNIERIE EN MILLE-FEUILLE

Sous le vocable d'« ARCHITECTE-ENSEMBLIER DE NIVEAU 2 » :
• la CHAUDIÈRE NUCLÉAIRE : ingénierie confiée à AREVA NP, qui en est AUSSI le fournisseur ;
• le BNI (Balance of Nuclear Island, tout l'îlot nucléaire hors chaudière) : confié à SOFINEL, filiale 55/45 d'EDF et d'Areva NP, s'appuyant sur le CNEN (EDF) et les entités d'ingénierie d'Areva, réparties entre la France et l'Allemagne, et travaillant à la fois pour OLKILUOTO ET FLAMANVILLE. Objectif affiché : cohérence entre les deux EPR et retour d'expérience vers Flamanville. Résultat : « n'apportera pas les résultats attendus », d'autant qu'Areva transférera ensuite une bonne partie de ses équipes EN FINLANDE ;
• l'ÎLOT CONVENTIONNEL (CI) et le reste de la centrale (BOP) : centres d'ingénierie d'EDF (CNEN et CNEPE).
• Enfin, l'ALLOTISSEMENT confie des sous-ensembles importants (génie civil, salle des machines) à des fournisseurs de premier rang (Bouygues, Alstom) qui reçoivent des rôles de MAÎTRISE D'ŒUVRE DÉLÉGUÉE — « SANS EN AVOIR TOUJOURS TOUTES LES COMPÉTENCES REQUISES ».

« Cette structure complexe NE POUVAIT QUE GÉNÉRER DES INTERFACES NOMBREUSES, nécessitant des efforts coûteux de coordination et de surveillance et entraînant parfois des incohérences. »

À RETENIR

• Maîtrise d'ouvrage et maîtrise d'œuvre confondues, toutes deux dans la direction des études.
• Pas de chef de projet identifié ; les responsables successifs cumulaient d'autres fonctions ; directeur de projet à temps plein SEULEMENT EN 2015.
• Outils absents : pas d'ingénierie système, pas de planning partagé, pas de gestion des coûts à terminaison.
• Déni, puis planning en permanente modification, au détriment de la cohérence du chantier.
• Ingénierie éclatée (Areva NP / Sofinel / CNEN / CNEPE) → interfaces coûteuses.