Cette épreuve clôt le cours. Elle comporte DEUX parties : un CAS DE SYNTHÈSE type examen (question ouverte, à traiter par écrit) et un QCM GÉNÉRAL couvrant les huit chapitres (en bas de cette page).

Conseil de méthode : traite d'abord le cas à l'écrit, sans revenir au cours. Puis fais le QCM. Puis seulement, relis les chapitres pour corriger.

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PARTIE 1 — CAS DE SYNTHÈSE (question type examen)
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ÉNONCÉ

Le groupe HÉLIOS est une entreprise industrielle de 12 000 salariés, organisée en trois branches (Industrie, Services, International) et présente dans onze pays. Sa DSI compte 400 personnes et un budget annuel de 90 M€, dont 35 M€ consacrés aux projets.

Situation constatée par le nouveau DSI, à sa prise de poste :

• Personne n'est capable de dire combien de projets sont en cours. L'estimation varie entre 60 et 140 selon l'interlocuteur.
• Les ressources sont attribuées « au fil de l'eau » : le premier qui demande, et surtout celui qui pousse le plus fort, obtient ses développeurs. Deux directeurs de branche ont pris l'habitude d'obtenir le lancement de leurs projets en s'adressant directement au directeur général.
• Trois projets différents développent, dans trois pays, une application de gestion des expéditions aux fonctionnalités très proches.
• La cellule d'urbanisation, forte de 6 personnes, produit des cartographies que personne ne consulte.
• Le budget est annuel et cloisonné par branche. En décembre, les équipes « consomment » les reliquats pour ne pas voir leur enveloppe réduite l'année suivante.
• Les utilisateurs de l'usine de Roubaix ont subi 7 déploiements en 18 mois ; le dernier a été massivement rejeté, alors que le logiciel fonctionnait correctement.
• Le comité de direction réclame « un outil de pilotage des projets en temps réel ».

TRAVAIL À FAIRE

1. QUALIFICATION (4 points). Identifiez, en les nommant précisément avec le vocabulaire du cours, les DYSFONCTIONNEMENTS présents dans cette situation. Pour chacun, dites s'il relève d'un enjeu OFFENSIF ou DÉFENSIF, et justifiez pourquoi ce sont les enjeux défensifs qui vont ici déclencher la démarche.

2. PÉRIMÈTRE (4 points). Le DSI vous demande de délimiter le PREMIER portefeuille. Positionnez votre proposition sur les TROIS AXES MAJEURS du rapport (phase du cycle de vie, nature des engagements financiers, étendue dans l'organisation). Justifiez votre choix de granularité en vous appuyant sur le principe : « mieux vaut 10 portefeuilles isolés qui fonctionnent bien qu'un embryon de portefeuille global mort-né ». Le directeur général veut, lui, un portefeuille global immédiat couvrant les onze pays : que lui répondez-vous, et avec quels arguments ?

3. DÉMARCHE (5 points). Déroulez les NEUF ÉTAPES de la démarche appliquées à HÉLIOS. Pour chaque étape, indiquez en une ou deux phrases ce que vous feriez CONCRÈTEMENT dans ce contexte (qui vous mobilisez, quels périmètres, quels objectifs et indicateurs, quelle logique d'organisation, quels processus, quel outil, quels pilotes, quelle évaluation).

4. PROCESSUS ET EXCEPTIONS (3 points). Les deux directeurs de branche qui court-circuitent la DSI vont continuer. Quels MÉCANISMES D'ATTRACTION mettez-vous en place pour que les projets ne puissent plus échapper au portefeuille ? Quelles carottes, quels bâtons ? Comment traitez-vous les trois exceptions classiques (la vache sacrée, l'urgence, l'appel) ?

5. ANALYSE CRITIQUE (4 points). Traitez les deux demandes suivantes du comité de direction, en prenant position :
a) « Un outil de pilotage en temps réel. » Est-ce le vrai besoin ? Que répondez-vous ?
b) Le rejet du déploiement de Roubaix, alors que le logiciel fonctionnait. Expliquez-le avec la notion de CAPACITÉ D'ASSIMILATION. En quoi cela remet-il en cause l'idée que le facteur limitant des projets serait les ressources ? Quelle conséquence pour la composition du portefeuille ?

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ÉLÉMENTS DE CORRIGÉ (à ne lire qu'après avoir rédigé)
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1. QUALIFICATION. Absence de référentiel (on ne sait même pas combien de projets existent : le préalable manque). Allocation « premier arrivé premier servi » et « guérilla pour les ressources » — l'incohérence type décrite par le rapport. Redondance applicative sur les expéditions : défaut de couplage Instruction ↔ Retrait / portefeuille applicatif. Urbanisation inutilisée : cartographies présentées comme contraintes et non comme services. Enveloppes budgétaires cloisonnées et « camions qui tournent dans la cour » (les reliquats de décembre). Saturation de la capacité d'assimilation à Roubaix. Confusion visibilité / temps réel.
Les enjeux OFFENSIFS (alignement, arbitrage, pilotage, transparence) sont réels, mais ici c'est bien le DÉFENSIF qui déclenche : HÉLIOS « ne sait plus faire sans » — la demande dépasse la capacité à faire, et l'entreprise est dans une impasse d'incohérences.

2. PÉRIMÈTRE. Proposition défendable : phase = SÉLECTION (criblage) uniquement, pour commencer ; engagements = projets au-dessus d'un seuil (par exemple > 300 k€) ; étendue = une branche volontaire (là où se trouve un sponsor). Justification : partitionnement naturel et tenable ; les opportunités dictent le découpage au démarrage (« si la direction marketing Europe est volontaire, on débute par là »). Au DG : un portefeuille global immédiat risque d'être ingérable (la difficulté croît avec la taille, la capacité de gestion est finie) et de naître mort-né ; on peut en revanche lui offrir dès le départ une VUE GLOBALE consolidée sans centraliser la décision — consolider l'information n'est pas centraliser l'arbitrage.

3. DÉMARCHE. Vision (constat du dysfonctionnement, cible partagée avec le CODIR) → Mobiliser (sponsor capable d'agir sur tout le périmètre : au-delà de la DSI, il faut un sponsor de rang DG ; réseaux de sponsoring ; accompagnement du changement, pas seulement la formation à l'outil) → Périmètres (initial vs cible ; gestion des recouvrements) → Objectifs + indicateurs (taux de réussite, mortalité/vitalité, couverture stratégique, temps moyen d'instruction… en sachant qu'ils ne sont pas normalisés et qu'il faudra les créer et les harmoniser en interne) → Organisation (harmoniser — par exemple une méthode unique de calcul du ROI —, mutualiser, distribuer décision et accès ; question du PMO, en se rappelant que l'organe ne fait pas la fonction) → Processus (attraction, variantes, exceptions) → Système support (un tableur peut suffire au démarrage ; l'outil ne prévaut pas sur la méthode) → Mise en œuvre (pilotes, kick-off, communication sur les succès) → Évaluer et faire évoluer.

4. PROCESSUS. Bâton : interdire tout projet non instancié dans le portefeuille (aucune ressource DSI sans passage par le criblage), avec l'appui du sponsor DG — sans lui, les deux directeurs continueront. Carottes : reporting allégé pour qui passe par l'outil, accès prioritaire aux experts rares (architectes, DBA, sécurité), suivi par l'équipe de gestion des risques. Exceptions : formaliser la vache sacrée (elle existera de toute façon — mieux vaut la tracer que la subir), une procédure d'urgence bornée (délai, réexamen a posteriori), une procédure d'appel (dossier complété, réexamen).

5a. TEMPS RÉEL. Ne pas confondre demander de la VISIBILITÉ et exiger le TEMPS RÉEL. Le surcoût technique est réel, le besoin rarement avéré, et un décalage de mise à jour ne signifie pas que les acteurs veulent masquer la réalité. Répondre par un reporting fiable et régulier plutôt que par une illusion de temps réel.
5b. ROUBAIX. Le logiciel fonctionne, mais la capacité d'ASSIMILATION des utilisateurs est saturée : 7 déploiements en 18 mois. La valeur d'un projet ne naît pas de sa livraison mais de l'assimilation des évolutions par les utilisateurs, en phase d'EXPLOITATION. La capacité d'assimilation devient donc une RESSOURCE IMPLICITE du projet, à géométrie variable — et peut-être le vrai facteur limitant, avant les ressources techniques ou budgétaires. Conséquence : le portefeuille doit intégrer, dans sa composition et son séquencement, la charge de changement imposée à une même population. La bonne question devient : « n'avons-nous pas trop de projets en cours sur Roubaix ? »

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PARTIE 2 — QCM GÉNÉRAL
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Le questionnaire ci-dessous couvre les huit chapitres. Bonne chance.