OBJECTIF DU CHAPITRE

Comprendre la CONTRADICTION de départ, sans laquelle rien de la suite n'a de sens.

1) L'INNOVATION INTENSIVE

Depuis le milieu des années 1980, le secteur automobile est entré dans un contexte d'INNOVATION INTENSIVE : la survie des firmes dépend de leur capacité à générer un FLUX CONTINU de nouveaux produits porteurs de prestations innovantes, pour relancer des marchés de plus en plus saturés.

Pourquoi cette stratégie est-elle économiquement pertinente ? Parce que les PREMIÈRES ÉTAPES DE DIFFUSION d'une prestation innovante sont très profitables : le prix de vente croît avec la diffusion initiale, tandis que les coûts commencent à baisser. Être présent à ce moment-là est une aubaine. Ensuite, l'innovation est rapidement COPIÉE, sa banalisation fait chuter les marges.

Le même raisonnement vaut pour les ÉQUIPEMENTIERS : être présent sur un marché en décollage permet d'échapper à la guerre des prix et de se poser en PARTENAIRE CLÉ plutôt qu'en fournisseur de composants de commodité « payé au kilo ».

2) LES DEUX TENDANCES CONTRADICTOIRES

• SPÉCIALISATION / CONCENTRATION : la filière se DÉSINTÈGRE. Il y a cinquante ans, les constructeurs intégraient la quasi-totalité de la valeur de leurs véhicules. Aujourd'hui, 70 % À 75 % DU COÛT D'UNE VOITURE EST ACHETÉ à des fournisseurs, passés du statut de sous-traitants moyens à celui de grands groupes mondiaux (Arcelor, Bosch, Faurecia, Valeo).
• COMPÉTITION PAR L'INNOVATION : là, au contraire, l'INTÉGRATION des équipes de conception est un atout décisif.

Il faut donc concilier DÉSINTÉGRATION ÉCONOMIQUE et INTÉGRATION ORGANISATIONNELLE. C'est tout l'enjeu des modèles de coopération.

3) CE QUE LES CONSTRUCTEURS ONT DÉJÀ FAIT EN INTERNE

• montée en puissance des ACTEURS PROJETS et déploiement de l'INGÉNIERIE CONCOURANTE (Midler, 1993) ;
• puis, entre 1995 et 2000, mise en place des LOGIQUES PLATEFORME (Cusumano et Nobeoka, 1998).

4) LE CHALLENGE MAJEUR : DEUX DYNAMIQUES ANTAGONISTES

Comment faire pour que la multiplication des « nouveaux » produits ne se paye pas d'une baisse de la créativité ? Il faut mener DE FRONT deux dynamiques a priori contradictoires :
• AUGMENTER LA PRODUCTIVITÉ du développement produit, pour tenir le rythme accéléré des plans produits ;
• DÉVELOPPER LES CAPACITÉS D'EXPLORATION de prestations et technologies innovantes, pour offrir des produits à forte valeur différenciatrice.

Conclusion des auteurs : innover dans un produit dont les développements sont déjà largement rationalisés, comme l'automobile, constitue UNE PROBLÉMATIQUE À PART ENTIÈRE. La préparation, la sélection et l'intégration de prestations innovantes relèvent d'un champ DIFFÉRENT de celui du développement de nouveaux produits.

À RETENIR

• Innovation intensive depuis le milieu des années 1980 : flux continu de nouveautés.
• 70-75 % du coût d'une voiture est acheté à des fournisseurs → filière désintégrée.
• Mais innover exige d'intégrer les équipes → contradiction.
• Le profit se fait au DÉBUT de la diffusion ; ensuite l'innovation est copiée et banalisée.