OBJECTIF DU CHAPITRE

Comprendre pourquoi le cadre du co-développement est INADAPTÉ à l'innovation radicale, et ce qui le remplace.

1) LE PROBLÈME

Le co-développement avait pour cadre le DÉVELOPPEMENT DE NOUVEAUX VÉHICULES. Or l'innovation radicale exige des coopérations AMONT :
• plus OUVERTES à de nouveaux entrants,
• moins FINALISÉES,
• plus RISQUÉES.

Et l'apport des fournisseurs y est DÉCISIF, car ce sont eux qui maîtrisent aujourd'hui les technologies clés.

2) UNE REDISTRIBUTION DES RÔLES, SUR QUATRE PLANS

• LES ACTEURS EN PRÉSENCE. La coopération s'ouvre à des acteurs HORS de l'écosystème automobile traditionnel : opérateurs de télécommunications, fournisseurs de services et de logiciels (télématique embarquée).
• L'INITIATIVE DU PROCESSUS. Les innovations de rupture reposent sur des compétences détenues par des fournisseurs spécialisés : on passe d'une innovation « TIRÉE » par l'ensemblier final à une innovation « POUSSÉE » par le fournisseur.
• LA DÉFINITION DE LA CIBLE FONCTIONNELLE. Elle revient a priori à l'ensemblier — mais ce « leadership naturel » montre ses limites. Sur les services télématiques embarqués, seule l'association des compétences du constructeur, des opérateurs télécom et des fournisseurs de services permet d'appréhender l'usage, les spécifications et la commercialisation.
• LES DÉCISIONS ARCHITECTURALES. Traditionnellement, le fournisseur met au point les composants, le constructeur les intègre. « L'INNOVATION VALIDÉE SUR ÉTAGÈRE » exprime la tentation de préserver ce partage. Mais le fournisseur NE PEUT PAS valider en amont tous les contextes d'intégration possibles ; et en aval, l'ensemblier ne peut assumer SEUL une intégration qui remettra forcément en cause les hypothèses antérieures. LE TRAVAIL D'INTÉGRATION ARCHITECTURALE EST UNE COMPOSANTE INCONTOURNABLE DU NOUVEL ESPACE COOPÉRATIF AMONT.

3) LE TABLEAU DES DIFFÉRENCES (Maniak, Midler, 2007) — À CONNAÎTRE

CO-DÉVELOPPEMENT → CO-INNOVATION
• Panel réduit de partenaires présélectionnés → OUVERTURE des coopérations au-delà de l'écosystème traditionnel.
• Implication précoce et continue jusqu'à la commercialisation → Implication précoce MAIS POSSIBILITÉ D'ARRÊT avant commercialisation.
• Appel d'offres sur spécifications fonctionnelles des composants → Coopération focalisée sur des AXES DE VALEUR prioritaires.
• Séparation claire des responsabilités (objectifs de performance sur des composants) → REDÉFINITION des objectifs et des périmètres À CHAQUE JALON intermédiaire.
• Interaction continue et transparente sur les plateaux projets → Interaction RÉGULÉE PAR LES ACCORDS DE PROPRIÉTÉ INTELLECTUELLE.
• Rentabilisation directe de l'investissement par la réussite du produit développé → Business model fondé sur les EXTERNALITÉS D'APPRENTISSAGE.

4) LA RENTABILITÉ ET L'ÉQUITÉ DANS UN APPRENTISSAGE « MULTI-COUP »

En co-développement, le modèle économique est simple : on rentabilise les investissements de conception par les VENTES du produit.

En co-innovation, le « gagnant-gagnant » est plus difficile, car LA PROBABILITÉ D'ARRÊTER AVANT LA COMMERCIALISATION EST SIGNIFICATIVE. Il s'agit alors davantage de GÉNÉRER DES APPRENTISSAGES pour rester dans la course. Formule clé : « La logique de compétition par l'innovation est celle des JEUX RÉPÉTÉS : on ne comprend pas le raisonnement des joueurs si on ne s'attache qu'au résultat du premier coup. »

Il faut donc sortir du modèle du « PROJET PAYEUR », qui confond la rentabilité de l'innovation avec celle du PREMIER PROJET qui l'expérimente. Sans cette révision :
• on aura du mal à justifier les dépenses d'exploration, qui constituent pourtant des VALEURS D'OPTION essentielles pour les trajectoires de croissance futures ;
• et l'on fera peser sur quelques projets le poids d'innovations de rupture d'autant plus risquées et coûteuses qu'elles n'auront pas été préparées par des itérations antérieures.

Quant à L'ÉQUITÉ, elle ne se règle plus comme le partage d'un hypothétique gâteau, mais en considérant L'ÉQUILIBRE DES APPRENTISSAGES générés chez chaque acteur au regard de sa contribution — apprentissages valorisés ultérieurement, ensemble ou séparément.

5) DÉFINITION À RETENIR

« On appellera CO-INNOVATION toute relation entre un fournisseur et un constructeur qui se noue autour d'une PRESTATION INNOVANTE. Pour chaque partenaire, cette coopération est une ÉTAPE DANS SON PARCOURS D'INNOVATION » — ce qui signifie que la réutilisation des apprentissages générés doit alimenter les perspectives de croissance future de chacun.

À RETENIR

• L'innovation « poussée » par le fournisseur remplace l'innovation « tirée » par l'ensemblier.
• « L'innovation validée sur étagère » est une tentation… et un mythe (voir chapitre 7).
• Co-innovation : ouverture, arrêt possible, redéfinition à chaque jalon, propriété intellectuelle, externalités d'apprentissage.
• Sortir du « projet payeur » : la compétition par l'innovation est un JEU RÉPÉTÉ.