OBJECTIF DU CHAPITRE

Suivre un parcours réel, de 1986 à aujourd'hui, et comprendre pourquoi un « échec produit » peut être une réussite stratégique.

1) PHASE 1 — LES INVESTIGATIONS HORS-CYCLE (1986-1996)

CHEZ EASYSUPPLY (le fournisseur). Division du groupe SUPPLY, fournisseur incontournable d'interfaces homme-machine MÉCANIQUES dans les années 70-80. À la fin des années 80, son chiffre d'affaires baisse constamment : défi stratégique. La direction impulse une politique de R&D pour valoriser ses produits et les articuler en systèmes à forte valeur ajoutée. La thématique ACCESS naît là.
Une équipe pluridisciplinaire est constituée (jusqu'à 15 PERSONNES), avec pour objectif de bâtir en trois ans une proposition assez crédible pour impliquer un constructeur. Mais l'équipe atteint vite un PALIER : aller plus loin exigerait des moyens difficiles à justifier SANS CLIENT POTENTIEL, et le travail réalisé doit trouver un ENVIRONNEMENT PRODUIT où s'interfacer. Une coopération avec un grand constructeur européen s'arrête au bout d'un an, faute de résultats probants.

CHEZ EASYCAR (le constructeur) : DES EXPLORATIONS PEU CAPITALISÉES.
• Les métiers de l'ingénierie écoutent les fournisseurs, multiplient les tribunes… mais les investigations NE DÉPASSENT JAMAIS LE STADE DU SCHÉMA FONCTIONNEL.
• Le centre de recherche lance une étude de 2 ans (jusqu'à 10 personnes, surtout des électroniciens) : elle débouche sur UN BREVET d'architecture électronique.
• Un directeur du marketing se forge une opinion marquée sur la valeur client, effectue une VEILLE PERSONNELLE… sans avoir la volonté ni les moyens de lancer des investigations approfondies.

Résultat : au milieu des années 90, ACCESS « marquait le pas », par manque de visibilité sur les débouchés — donc de moyens. « On sentait bien que c'était dans l'air du temps, de plus en plus de fournisseurs semblaient avoir ça dans leurs cartons. »

2) PHASE 2 — LA CONTEXTUALISATION (1996-1997)

En 1996, le DIRECTEUR DU PROGRAMME VÉHICULE « Y2 » tire l'innovation de son demi-sommeil : il exprime lui-même la nécessité d'intégrer ACCESS et pilote une cellule de travail pour définir les fonctionnalités adaptées à la clientèle cible. Plusieurs fournisseurs (dont EASYSUPPLY) sont consultés.

Une ANNÉE de discussions à la croisée de quatre faisceaux : la cible fonctionnelle voulue par le programme et le marketing ; les propositions des fournisseurs ; les développements techniques internes ; les possibilités d'intégration architecturale du véhicule.

Résultat capital : EASYSUPPLY est présélectionné, MAIS SUR UN SCÉNARIO TRÈS DIFFÉRENT de celui qu'il avait investigué pendant dix ans. Technologie différente. Niveau de prestation plus ambitieux (positionnement haut de gamme du véhicule). Schéma de fonctionnement modifié, pour réduire le coût ET s'interfacer avec une architecture véhicule DÉJÀ RELATIVEMENT FIGÉE.

3) PHASE 3 — LA CONVERGENCE (1997-2000)

• CADRE DE LA RELATION : un contrat « des plus incomplets » — une CONVENTION DE QUELQUES PAGES remplace le contrat traditionnel de plusieurs dizaines de pages, pour permettre une répartition des responsabilités « CHEMIN FAISANT ». EASYSUPPLY est nommé SYSTÉMIER : responsable du bon fonctionnement des sous-systèmes (dont certains sont confiés à d'autres fournisseurs) ET de leur INTEROPÉRABILITÉ.
• ÉQUITÉ : partage des coûts et des gains. CO-BREVETAGE — plusieurs dizaines de brevets déposés, certains par EASYSUPPLY, d'autres par EASYCAR, d'autres en copropriété, d'autres au nom propre des ingénieurs. Les coûts de développement du fournisseur sont couverts pour partie par une PARTICIPATION FORFAITAIRE du constructeur (qui reconnaît ainsi le caractère innovant), pour partie par la MARGE sur le système.
• DES PROCÉDURES DE VALIDATION À RECONSTRUIRE : les jalons de validation d'ACCESS ont été CONFONDUS avec ceux du programme véhicule. Les flottes de roulage ont validé la fonction selon la procédure de la fonction TRADITIONNELLE — laissant passer des défauts qualité et des cas d'usage imprévus.
• COORDINATION : ACCESS impacte PLUS DE LA MOITIÉ des périmètres fonctionnels du véhicule, animés par des équipes aux routines différentes. D'où la création d'un poste sur mesure : le CHEF DE PROJET INNOVATION, chargé de faire converger le développement de l'innovation et celui du véhicule — un « entremetteur » entre EASYCAR et EASYSUPPLY.
• LE PROBLÈME D'INCITATIF (essentiel). Vu le risque, EASYCAR développe EN PARALLÈLE une SOLUTION DE SECOURS, moins innovante et plus robuste. Effet pervers : sous la pression QCD, les équipes sont incitées à garantir la solution de secours, et ACCESS devient un scénario DE MOINS EN MOINS PROBABLE. Décision est donc prise d'ARRÊTER LE DÉVELOPPEMENT DE LA SOLUTION DE SECOURS : dès lors, le sort du programme Y2 est lié à celui d'ACCESS.
Côté fournisseur, même logique : tant qu'ACCESS restait un simple scénario, les ressources restaient affectées à des développements traditionnels « moins prometteurs mais plus certains ». C'est le basculement en convergence (décision officielle, puis arrêt du secours) qui DÉCLENCHE une forte mobilisation — jusqu'à mobiliser une autre division, EASYSUPPLY2, restée jusque-là étrangère au projet.

4) PHASE 4 — LE DÉPLOIEMENT : UN ÉCHEC PRODUIT, UNE RÉUSSITE STRATÉGIQUE

Jugement « MONO-PRODUIT » (celui porté en interne chez EASYCAR) : OBJECTIF NON ATTEINT. Les coûts ont largement dépassé le prévisionnel ; la prestation, dégradée sur la première version, n'a pas été plébiscitée par les clients du premier véhicule.

Jugement STRATÉGIQUE : l'aventure a permis d'être FIRST MOVER sur un marché en train d'éclore (la demande pour une fonction de type ACCESS devrait croître de 10 % PAR AN JUSQU'EN 2015). Aujourd'hui, EASYCAR a déployé la prestation sur la QUASI-TOTALITÉ de sa gamme, faisant baisser le coût unitaire ; il possède une longueur d'avance et une « intimité » du système que ses concurrents mettront du temps à acquérir ; ACCESS est resté assez longtemps associé à la marque pour en devenir un élément d'image.

Côté EASYSUPPLY : marges directes maigres, budget explosé — mais un « ÉLECTROCHOC » salutaire. La coopération a permis de FUSIONNER les organisations d'EASYSUPPLY et EASYSUPPLY2, d'orienter les gammes vers des marchés porteurs, et d'institutionnaliser des maillages inter-métiers. « Le puissant incitatif qu'a constitué la coopération avec EASYCAR a permis de procéder aux changements organisationnels requis […] MIEUX QU'UN PLAN DE RÉORGANISATION INTERNE PUREMENT ANTICIPATIF NE L'AURAIT FAIT. » Le fournisseur construit désormais un MODÈLE GÉNÉRATIF du système, pour le décliner chez d'autres constructeurs.

Ironie du parcours : pour les programmes suivants, EASYCAR a confié le développement à UN AUTRE ÉQUIPEMENTIER. Les deux ex-partenaires sont aujourd'hui concurrents sur le marché ACCESS.

5) LE CAS CROSS, EN DEUX MOTS

CROSS (module de cockpit compact) confirme la leçon. Chez EASYCAR, plusieurs fournisseurs avaient préparé des propositions hors-cycle, prometteuses et techniquement validées. Mises en concurrence sur une architecture véhicule réelle, puis reciblées d'un véhicule de niche (2010) vers une plateforme de grande diffusion (2008), AUCUNE n'a passé la décision finale : chaque solution a perdu son intérêt en s'adaptant aux contraintes du véhicule (changements de process, composants nouveaux plus encombrants…).

Le plus surprenant : malgré cet échec, constructeur ET fournisseurs déclarent avoir BÉNÉFICIÉ de l'expérience — elle a déclenché des études techniques sur des axes de valeur qui ont émergé à cette occasion. C'est exactement le business model des externalités d'apprentissage.

À RETENIR

• Dix ans d'exploration hors-cycle chez le fournisseur… et le scénario finalement retenu est TOUT AUTRE.
• La solution de secours TUE l'innovation : il a fallu l'arrêter pour qu'ACCESS survive.
• L'innovation traverse la moitié des périmètres du véhicule → un CHEF DE PROJET INNOVATION dédié.
• Échec sur le premier produit, succès sur le parcours : c'est la rentabilité « multi-coup ».