OBJECTIF DU CHAPITRE

Boucler le diagnostic (relations industrielles, compétences), comprendre POURQUOI TAISHAN A MIEUX RÉUSSI, et connaître les recommandations finales.

1) DES RELATIONS INSATISFAISANTES AVEC LES ENTREPRISES

Le choix initial : pour éviter le suivi direct d'un trop grand nombre d'intervenants (PLUS DE 500 pour les centrales du palier N4), EDF limite VOLONTAIREMENT le nombre de contrats à ENVIRON 150. Les HUIT PRINCIPAUX CONTRATS représentent PLUS DE 70 % du total.

Les effets pervers :
• Ces grands intervenants reçoivent des lots impliquant de nombreuses SOUS-TRAITANCES, avec les responsabilités de MAÎTRISE D'ŒUVRE DÉLÉGUÉE. Or : entreprises maîtrisant mal certaines disciplines du lot, peinant à assurer des maîtrises d'œuvre dans des secteurs nouveaux pour elles, lacunes dans les spécifications transmises aux sous-traitants et dans le contrôle de leurs réalisations.
• Les contrats, souvent AU FORFAIT, ont été passés sur la base d'ÉTUDES SOUS-ESTIMÉES (extrapolations du N4). La réalité du chantier et les 4 500 modifications entraînent des réévaluations considérables — « par exemple une AUGMENTATION DE 140 % DES LONGUEURS DE TUYAUTERIES dans un contrat » — d'où des flux de réclamations et JUSQU'À DIX AVENANTS pour certains contrats.
• Et donc des tensions permanentes, peu propices à « l'atmosphère collaborative qui devrait être de mise ».

Pourquoi les entreprises se sont désolidarisées :
• le maître d'œuvre « N'A PAS SU CRÉER UNE VÉRITABLE AMBITION COMMUNE », restant « trop souvent dans un registre strictement PRESCRIPTIF VOIRE AUTORITAIRE » ;
• les mécanismes contractuels ne comportaient PAS D'INCITATIONS suffisantes au respect des plannings, tandis que LES PLAFONDS DE PÉNALITÉS ÉTAIENT SOUVENT ATTEINTS (une fois le plafond atteint, plus aucune incitation) ;
• les efforts demandés exigeaient des recrutements ou investissements que les entreprises jugeaient excessifs, FAUTE DE PERSPECTIVES DE NOUVEAUX CONTRATS.

LE CAS AREVA NP. Longtemps positionnée comme UN RIVAL D'EDF à l'international tout en étant son partenaire principal sur l'EPR. Chargée de toute l'ingénierie de la chaudière et associée à EDF dans Sofinel, la collaboration « n'a clairement pas été assez étroite », comme en témoigne LE FAIBLE RETOUR D'EXPÉRIENCE D'OLKILUOTO vers Flamanville, pourtant démarré deux ans plus tard. Comme fournisseur, Areva NP est à l'origine de difficultés majeures (fabrication de composants, montage). Et sur l'ESPN, investie par la réglementation de la responsabilité de FABRICANT (EDF étant l'EXPLOITANT), elle a « JUSQU'EN 2015 GÉRÉ PRATIQUEMENT SEULE » l'application des nouvelles règles. EDF en prendra le contrôle à 75 % début 2018 (Areva NP redevient Framatome).

2) UNE PERTE DE COMPÉTENCES GÉNÉRALISÉE

Le fait générateur : entre le début des chantiers N4 (Chooz B1 en 1984, Civaux 2 en 1991) et Flamanville, il s'écoule 24 ET 16 ANS ; et AUCUN nouveau réacteur n'est lancé en Europe jusqu'à la commande finlandaise de fin 2003. Départs en retraite des spécialistes, savoir-faire inutilisés : la perte de compétence est « certaine ».

• CHEZ EDF : capacités de maîtrise d'œuvre « pour le moins érodées » ; aptitude à gérer un très gros chantier dégradée ; bureaux d'études qui « paraissent s'être COUPÉS DES RÉALITÉS DU MONDE INDUSTRIEL en émettant des spécifications irréalisables ou en tombant dans les excès de l'OVER-ENGINEERING ».
• CHEZ LES INDUSTRIELS : pertes d'autant plus fortes que le nucléaire avait quasi disparu de leurs plans de charge. Mention spéciale pour l'usine Framatome de CHALON SAINT-MARCEL, dont « la longue période de sous-activité aura entraîné une profonde dégradation du savoir-faire, malheureusement illustrée par une désolante succession d'incidents majeurs ».
• CHEZ LES CONTRÔLEURS : perte de compétence, et « dans quelques rares cas aussi PERTE DE CONSCIENCE PROFESSIONNELLE » ; organismes « trop souvent dépassés par les lourdes tâches administratives » et perdant de vue le SUIVI TECHNIQUE RAPPROCHÉ des opérations manuelles.
• DÉFAUTS DE PERSPICACITÉ : sous-estimation des SIGNAUX FAIBLES annonciateurs de difficultés.
• ET SURTOUT LE SOUDAGE : « une mention spéciale à la faiblesse des ressources et talents en technique et réalisation de soudage » — manque de compétence des entreprises ET « de vraies PÉNURIES DE SOUDEURS QUALIFIÉS ».

3) POURQUOI TAISHAN A MIEUX RÉUSSI (5 raisons — à connaître)

Rappel : 110 et 113 mois (+5 ans sur l'annonce), environ 95 milliards de RMB (+60 % sur le budget). Ce n'est donc PAS un sans-faute — mais c'est bien meilleur. Les explications de Folz :

1. LE DÉCALAGE TEMPOREL. Premier béton en octobre 2009 : 4 ans après Olkiluoto, près de 2 ans après Flamanville. Taishan a donc bénéficié de l'avancement des études et du RETOUR D'EXPÉRIENCE des deux chantiers. (Et réciproquement : l'avance prise ensuite par Taishan a profité à Flamanville, notamment pour les phases d'ESSAIS.)
2. DEUX TRANCHES SUR LE MÊME SITE. Économies de moyens de chantier ; retour d'expérience continu ; et surtout, la deuxième tranche sert de « MAGASIN DE PIÈCES DE RECHANGE » pour faire face sans délai aux aléas des montages de la première — avant de rattraper son retard en profitant des essais de sa voisine.
3. LA CONFIGURATION DU SITE : de larges emplacements viabilisés pour les ateliers avancés et le stockage (à comparer à la falaise de Flamanville).
4. L'ÉQUIPE PROJET SUR PLACE DÈS L'ORIGINE, avec des responsables QUI N'ONT PAS CHANGÉ pendant le déroulement du projet — et qui sont AUJOURD'HUI EN CHARGE DE L'EXPLOITATION de la centrale — plus des ressources d'études et d'ingénierie sur site. « Cette PROXIMITÉ PHYSIQUE aura certainement contribué à la RAPIDITÉ DES PRISES DE DÉCISION. »
5. UNE FILIÈRE ENTRETENUE : la Chine construit des centrales sans interruption depuis vingt ans, avec plusieurs chantiers simultanés. Le réservoir de compétences — « et en particulier de SOUDEURS QUALIFIÉS » — n'a pas seulement été maintenu, il a été CONTINÛMENT DÉVELOPPÉ.

4) LES RECOMMANDATIONS DE FOLZ

• NE PAS REMETTRE EN CAUSE LE DESIGN. Taishan prouve la pertinence du concept. Des améliorations de constructibilité et de coût sont bienvenues, mais « des modifications trop importantes ne pourraient qu'aboutir à la PERTE DE L'EXPÉRIENCE si chèrement acquise et le retour aux AFFRES D'UNE TÊTE DE SÉRIE ».
• UNE ÉQUIPE DE PROJET PUISSANTE : moyens propres importants, effectifs pérennes, CLAIREMENT INDÉPENDANTE des entités d'études et d'ingénierie auxquelles elle fait appel À SON INITIATIVE, recourant aux techniques les plus modernes de gestion de projet, et relevant d'une SUPERVISION HIÉRARCHIQUE DE HAUT NIVEAU.
• SIMPLIFIER L'ORGANISATION : l'entrée de Framatome dans le groupe EDF, après la création de la filiale commune EDVANCE, doit permettre de rationaliser les ressources ; et il faut des bureaux d'études capables d'émettre des SPÉCIFICATIONS RÉALISTES.
• REMETTRE À NIVEAU L'INDUSTRIE : « la litanie des défauts affectant des composants de la chaudière — PRATIQUEMENT AUCUN N'EN AURA ÉTÉ EXEMPTÉ » — impose une remise à niveau des capacités industrielles de Framatome.
• LE SOUDAGE : efforts considérables de formation initiale et d'entretien des compétences ; « EDF a manifestement UN RÔLE D'ENTRAÎNEMENT à jouer ».
• LA QUALITÉ : « la multiplication, pourtant avérée, DES CONTRÔLES à tous les niveaux NE SUFFISAIT PAS à garantir la qualité des réalisations. » Il faut une CULTURE DE QUALITÉ, « vécue tant comme une obligation collective qu'une ambition individuelle », depuis les études jusqu'au « DERNIER GESTE DU SOUDEUR ». EDF doit en montrer l'exemple.
• UNE POLITIQUE INDUSTRIELLE : reconstituer les compétences de la filière suppose « d'AFFICHER DES PROGRAMMES STABLES À LONG TERME » de construction et d'entretien du parc, pour donner aux entreprises « la VISIBILITÉ ET LA CONFIANCE nécessaires » afin qu'elles investissent et recrutent. Seul EDF peut conduire cette politique.

À RETENIR

• 150 contrats seulement (contre plus de 500 intervenants sur le N4) ; les 8 premiers = plus de 70 % du total.
• Contrats au forfait sur études sous-estimées → jusqu'à 10 avenants ; plafonds de pénalités atteints = plus aucune incitation.
• 16 à 24 ans sans nouveau chantier → perte de compétences, jusqu'à la pénurie de soudeurs qualifiés.
• Taishan : REX des chantiers antérieurs, deux tranches jumelles, site spacieux, équipe stable SUR PLACE, filière entretenue.
• Recommandation centrale : une équipe projet puissante, pérenne, indépendante de l'ingénierie, supervisée au plus haut niveau — et une culture de la qualité, car les contrôles ne suffisent pas.