OBJECTIF DU CHAPITRE

Comprendre ce qui transforme un simple référentiel en véritable GESTION — et pourquoi cette gestion crée des tensions dans l'entreprise.

1) L'INTÉRÊT D'UN PORTEFEUILLE : LA DÉCISION

L'intérêt d'un portefeuille réside dans les DÉCISIONS : celles qui concernent les éléments PRIS INDIVIDUELLEMENT, et celles qui concernent le PORTEFEUILLE DANS SON ENSEMBLE. C'est pour cela que le référentiel est indispensable… mais INSUFFISANT.

Gérer un portefeuille suppose quatre choses :
• SE DONNER des objectifs, des modalités de fonctionnement et des règles de conduite ;
• DÉCIDER en fonction de ces objectifs ;
• S'ASSURER que les décisions prises se traduisent DANS LES FAITS ;
• FAIRE ÉVOLUER la démarche de gestion de portefeuille.

2) SPHÈRE DÉCISIONNELLE ET SPHÈRE OPÉRATIONNELLE

La gestion de portefeuille appartient à la SPHÈRE DÉCISIONNELLE. Ses impacts opérationnels sont évidents, mais elle n'est pas dans la sphère opérationnelle.

Les deux sphères ne s'opposent pas — mais dans la réalité, le lien entre décision et action n'est jamais aussi limpide que dans les manuels de management. Les interactions sont souvent MAL VÉCUES, notamment par les opérationnels.

Point capital : LA DIFFICULTÉ DE MISE EN ŒUVRE DÉPEND EN GRANDE PARTIE DE L'ACCEPTATION DE L'IRRUPTION DU DÉCISIONNEL DANS L'OPÉRATIONNEL. Beaucoup d'entreprises ont témoigné des craintes importantes exprimées par les opérationnels au lancement. Sans être bloquant, ce point ne doit être ni nié ni minimisé.

3) EXEMPLES D'OBJECTIFS DE PORTEFEUILLE

• Minimiser le risque pour un niveau donné d'espérance de gain ;
• Maximiser l'espérance de gain pour un niveau de risque donné ;
• Minimiser le risque ET maximiser l'espérance de gain, d'après un facteur d'aversion au risque donné ;
• Minimiser le risque quel que soit le gain espéré ;
• Maximiser l'espérance de gain quel que soit le risque ;
• Assurer une COUVERTURE de domaine (segment stratégique, métier, fonction…).

4) EXEMPLES DE RÈGLES DE CONDUITE

• Avoir un minimum (ou un maximum) de X projets, ou X % du portefeuille, par domaine ;
• N'autoriser que 10 % du portefeuille au-dessus du niveau de risque moyen ;
• Avoir au moins 20 % du portefeuille en dessous du niveau de risque moyen ;
• Ne pas avoir un actif qui représente plus de 10 % du total de l'espérance de valeur ;
• À risque et valeur équivalents, toujours choisir l'option avec le maximum d'actifs (PRINCIPE DE PRÉFÉRENCE POUR LA DIVERSITÉ).

5) LES DÉCISIONS POSSIBLES

Sur un ÉLÉMENT INDIVIDUEL (un projet) :
• Le faire entrer dans le portefeuille → LANCER ;
• Le faire sortir du portefeuille → TUER (définitif) ;
• L'évaluer selon différentes facettes : valeur, risques, options, faisabilité ;
• Le transformer / le combiner → ARRÊTER (une reprise reste possible), FUSIONNER des projets, ACCÉLÉRER, RALENTIR ;
• Remédier à un dysfonctionnement ;
• Surveiller / alerter.

Note bien la différence entre TUER (pas de redémarrage possible) et ARRÊTER (reprise possible).

Sur LE PORTEFEUILLE dans son ensemble :
• Évaluer ; Équilibrer valeur et risque ; Aligner par domaine ; Transformer la composition ; Optimiser ; Simuler.
Ces décisions supposent le plus souvent des décisions sur certains des éléments constitutifs.

6) LES INDICATEURS CLEFS POUR OPTIMISER

• VALEUR : totale, moyenne par projet, moyenne par domaine, variance.
• RISQUE : total, moyen par projet, moyen par domaine, variance.
• DIVERSITÉ : couverture par domaine.

À RETENIR

• Ce qui fait la GESTION, c'est la décision — pas le référentiel.
• Gérer = objectifs + décisions + application effective des décisions + évolution de la démarche.
• Le portefeuille est décisionnel : son irruption dans l'opérationnel est la principale source de résistance.