OBJECTIF DU CHAPITRE

Savoir DÉLIMITER le portefeuille. Fixer le périmètre est l'une des clefs de la mise en œuvre et du succès — et ce n'est pas une décision triviale.

1) QU'EST-CE QU'UN PROJET ? (LA QUESTION N'EST PAS SI TRIVIALE)

Si un portefeuille de projets est un ensemble de projets, encore faut-il s'entendre sur ce qu'est un projet. En pratique, la distinction entre le projet et le « non-projet » n'est PAS unanime selon les entreprises :
• pour certains, un projet n'est pris en compte qu'AU-DELÀ D'UN SEUIL de dépenses ou d'investissement ;
• d'autres INCLUENT, d'autres EXCLUENT la maintenance évolutive ;
• d'autres encore retiennent les MODALITÉS DE PILOTAGE comme critère de démarcation.

UN CONSENSUS SE DÉGAGE NÉANMOINS : devrait être dans le portefeuille de projets TOUT CE QUI NE SERT PAS AU MAINTIEN EN CONDITION OPÉRATIONNELLE du système d'information.

Autrement dit : UN PROJET EST UN ACTE D'ÉVOLUTION DU SYSTÈME D'INFORMATION. (Formule à retenir : elle tombe souvent en examen.)

2) COMMENT FIXER LE PÉRIMÈTRE ? LES AXES DE DÉCOUPAGE

• Par l'ORGANISATION : métier, fonction, branche, produit, marché.
• Par la GÉOGRAPHIE : région, pays, continent.
• Par la COMPTABILITÉ : dépenses de fonctionnement (OPEX) / dépenses d'investissement (CAPEX).
• Par les INFORMATIONS DISPONIBLES : comptabilité, reporting déjà en place.
• Par les SPONSORS et le « territoire qu'ils contrôlent ».

En pratique, plusieurs critères sont COMBINÉS. Et au démarrage, ce sont aussi les OPPORTUNITÉS qui dictent le découpage : si la direction marketing Europe est volontaire, alors on commence par là.

3) LES TROIS AXES MAJEURS : L'« ESPACE MAXIMAL » DU PORTEFEUILLE

Le rapport propose un cube à trois dimensions :

• LA PHASE DU CYCLE DE VIE : aujourd'hui, c'est principalement la phase de SÉLECTION (criblage) qui est considérée. On peut étendre à l'ensemble du cycle de vie (criblage → en cours → analyse post-projet).
• LA NATURE DES ENGAGEMENTS FINANCIERS : on démarre souvent par les projets au-dessus d'un certain seuil (projets > X), et on peut étendre jusqu'à tous les projets, tout l'investissement (CAPEX), puis toutes les dépenses.
• L'ÉTENDUE DANS L'ORGANISATION : les premiers portefeuilles sont « infra-domaine », puis domaine, inter-domaine, entreprise, entreprise étendue (partenariats, joint-ventures).

En associant ces trois axes, on définit l'ESPACE MAXIMAL du portefeuille dans l'entreprise. En pratique, PLUSIEURS PORTEFEUILLES COEXISTENT dans ce cube.

4) TROUVER LA BONNE GRANULARITÉ

En principe, plus le périmètre est large, plus l'intérêt du portefeuille est grand. EN RÉALITÉ, il faut commencer par un niveau ou un partitionnement NATUREL ET TENABLE.

La phrase clef : « MIEUX VAUT 10 PORTEFEUILLES ISOLÉS QUI FONCTIONNENT BIEN QU'UN EMBRYON DE PORTEFEUILLE GLOBAL MORT-NÉ. » Il sera toujours plus facile de regrouper les portefeuilles petit à petit que d'espérer faire avancer tout le monde à la même vitesse.

Il faut aussi distinguer deux choses : OFFRIR UNE VUE GLOBALE en consolidant les portefeuilles, et LAISSER LES DÉCISIONS se prendre au niveau le plus pertinent et acceptable. Consolider l'information ne veut pas dire centraliser la décision.

Enfin, un raisonnement économique : une gestion de portefeuille a un COÛT DE GESTION, en partie mutualisable — d'où un intérêt à avoir MOINS de portefeuilles. Mais le gain à la mutualisation N'EST PAS INFINI. Et comme la difficulté de gestion croît avec la taille, tandis que la capacité à gérer est finie, il est vraisemblable QU'UN PORTEFEUILLE GLOBAL SOIT INGÉRABLE. Les effets d'apprentissage feront toutefois progresser cette capacité avec le temps.

À RETENIR

• Un projet = un acte d'évolution du SI (tout ce qui n'est pas maintien en condition opérationnelle).
• Cinq axes de découpage : organisation, géographie, comptabilité (OPEX/CAPEX), informations disponibles, sponsors.
• Trois axes majeurs = le cube : phase du cycle de vie × nature des engagements × étendue dans l'organisation.
• Mieux vaut 10 portefeuilles qui marchent qu'un portefeuille global mort-né.