OBJECTIF DU CHAPITRE

Comprendre POURQUOI une entreprise se lance, D'OÙ viennent les gains, ce qui FREINE, et COMMENT mesurer.

1) LES ENJEUX OFFENSIFS (ce qu'on espère gagner)

Quatre catégories :
• ALIGNEMENT STRATÉGIQUE — accroître le bon alignement stratégique des projets.
• ARBITRAGE ET DÉCISION — améliorer la décision en cadrant et en objectivant les points pris en compte ; optimiser l'allocation des ressources, tout particulièrement lors de la sélection.
• PILOTAGE (BUDGET ET RESSOURCES) — faciliter le pilotage par la consolidation et une meilleure cohérence des informations.
• TRANSPARENCE, VISIBILITÉ, COMMUNICATION — offrir du reporting aux décideurs, les assurer de la bonne utilisation des ressources et de la traçabilité des décisions.

2) LES ENJEUX DÉFENSIFS (ce qui déclenche vraiment)

Attention, c'est un point clef du rapport : CES ENJEUX OFFENSIFS SONT RÉELS, MAIS CE NE SONT PAS EUX QUI DÉCLENCHENT. CE SONT LES ENJEUX DÉFENSIFS QUI JOUENT LE RÔLE DÉCISIF DANS LE PASSAGE À L'ACTE.

« La première raison de faire de la gestion de portefeuille de projets, c'est QU'ON NE SAIT PLUS FAIRE SANS. » C'est souvent la solution à un blocage, voire à une impasse, ou le moyen de sortir d'incohérences.

L'incohérence type : la DSI considérée comme un centre de ressources où l'on se sert « au fil de l'eau », avec le principe implicite du PREMIER ARRIVÉ PREMIER SERVI. Cela tient tant que les ressources sont abondantes. Ce n'est désormais plus possible.

Autre incohérence : la « GUÉRILLA » pour les ressources — chaque demandeur bataillant pour faire avancer son projet. En plus d'un coût global trop élevé, cela entraîne des dérives dans la maîtrise du SI : architectures et outils difficilement intégrables ou peu mutualisables.

Exemple cité : devant un volume de demandes supérieur à sa capacité à faire, une DSI a instauré une gestion de portefeuille pour assurer un CRIBLAGE et diminuer « pertinemment » la demande.

3) LES SOURCES DE GAINS DÉPENDENT DES PHASES

• IDÉE → partage, enrichissement, génération, fertilisation croisée
• INSTRUCTION → validation, dimensionnement
• SÉLECTION → choix
• RÉALISATION → optimisation, réallocation, suppression
• IMPLÉMENTATION → optimisation, réallocation, suppression
• EXPLOITATION → optimisation, amélioration, mutualisation
• DÉMANTÈLEMENT → suppression

Il faut CHOISIR les gains qui justifient de se lancer, et accepter de faire des IMPASSES, au moins momentanées, sur d'autres. Il est par exemple tout à fait défendable de ne pas suivre les projets une fois lancés : le projet sort alors du radar du portefeuille après sélection, et les gains liés à la réalisation ne sont pas recherchés.

LE GAIN MAJEUR PROVIENT VRAISEMBLABLEMENT DE LA SÉLECTION. En retenant de meilleurs projets, non seulement on gère mieux l'investissement initial, mais on augmente la qualité intrinsèque tout au long du cycle de vie. C'est l'idée que LES BONS PROJETS N'ÉCHOUENT PAS — à l'image d'un lycée qui ne prendrait que d'excellents élèves : son taux de réussite au bac sera très élevé.

4) LES FREINS

« Il n'existe AUCUNE RAISON de ne pas faire de la gestion de portefeuille de projets. Il existe certainement des raisons qui font que : ce n'est pas une urgence ; ce n'est pas une priorité ; ce n'est pas le moment ; ce n'est pas vraiment notre/votre problème ; ce sera difficile. »

EN AUCUN CAS ces raisons ne peuvent être des excuses à l'inaction : si la volonté est réelle, il faut S'ATTAQUER D'ABORD À CES FREINS.

5) MESURER LES GAINS

Idéalement, on ne se lance pas sans une idée des gains ET un système de mesure associé (collecte + consolidation). Difficulté honnêtement reconnue : IL EST IMPOSSIBLE DE COMPARER LA SITUATION FUTURE À CELLE D'AUJOURD'HUI, justement parce que le système de mesure n'est pas encore en place.

Les signes à suivre (liste non exhaustive) :
• taux de réussite des projets (réussis / lancés) ;
• mortalité des projets (échecs / lancés), ou son inverse la vitalité (100 % − mortalité) ;
• taux de valeur délivrée par projet (valeur réalisée / valeur attendue) ;
• niveau de risque total (indice synthétique à bâtir) et risque moyen par projet ;
• temps moyen d'instruction (impact sur le time-to-market) ;
• écart entre délai effectif et délai prévu ;
• taux d'utilisation des ressources ;
• coefficient de couverture stratégique ; coefficient de couverture par domaine.

NB IMPORTANT : CES INDICATEURS NE SONT PAS NORMALISÉS. La notion même d'échec d'un projet varie d'une entreprise à l'autre. Chacune doit les définir et tenter au moins une harmonisation interne.

À RETENIR

• 4 enjeux offensifs : alignement, arbitrage/décision, pilotage, transparence.
• Mais ce sont les enjeux DÉFENSIFS qui déclenchent : on ne sait plus faire sans (fin du « premier arrivé, premier servi »).
• Le gain majeur vient de la SÉLECTION : les bons projets n'échouent pas.
• Les indicateurs ne sont pas normalisés : chaque entreprise doit les définir.