OBJECTIF DU CHAPITRE

La mise en œuvre d'une gestion de portefeuille provoque des changements importants et touche à beaucoup d'autres domaines. Voici les questions qu'elle soulève.

1) PORTEFEUILLE ET GOUVERNANCE DU SI

La gestion de portefeuille de projets est L'UNE DES 10 PRATIQUES identifiées de la gouvernance du système d'information (découpage de l'Institut de la Gouvernance des Systèmes d'Information).

IL EST DONC ABUSIF DE RÉDUIRE LA GOUVERNANCE À LA GESTION DE PORTEFEUILLE. Elle en est une avancée majeure, un signe de maturité, un outil au service d'une gouvernance « nouvelle génération » plus ancrée dans le service des métiers — mais elle doit être développée EN COHÉRENCE avec l'ensemble des pratiques (planification, architecture d'entreprise, fourniture de services, optimisation des processus, alignement SI/métiers, gestion des risques, mesure de la performance, communication, budget et contrôle de gestion, gestion de projets, solutions et compétences).

2) PORTEFEUILLE ET STRATÉGIE D'ENTREPRISE

Le portefeuille FACILITE l'alignement stratégique : au criblage, l'alignement de chaque projet est vérifié ; la vue globale permet de vérifier rapidement si les projets sont en phase avec les grandes options stratégiques.

La règle de réciprocité, à retenir : SI CHAQUE PROJET DOIT ÊTRE RELIÉ À AU MOINS UN AXE STRATÉGIQUE, ALORS CHAQUE AXE DEVRAIT ÊTRE PORTÉ PAR AU MOINS UN PROJET.

MAIS : une stratégie n'est pas qu'une collection de projets. Sa mise en œuvre implique d'autres actions, qui ne sont pas dans le portefeuille. LA GESTION DE PORTEFEUILLE NE PEUT PAS, À ELLE SEULE, ASSURER LE DÉPLOIEMENT ET LE SUIVI DE LA STRATÉGIE.

3) PORTEFEUILLE ET ORGANISATION

• SUBSIDIARITÉ IMPARFAITE. La majorité des projets sont locaux. Tout le monde a de bonnes raisons de défendre la décision à SON niveau. La subsidiarité est toujours imparfaite : cette imperfection suscite en permanence tensions et besoin d'arbitrage. À prendre en compte DÈS LE LANCEMENT.
• Distinguer ce qui relève de la DÉCISION de ce qui relève du REPORTING et de la CONSOLIDATION : certaines entreprises centralisent totalement l'information tout en laissant les décisions locales.
• HARMONISER AVANT DE STANDARDISER. Lancer une démarche « standard » depuis le centre est tentant, mais les instances locales savent contourner ce type de dispositif. Mieux vaut harmoniser peu à peu, plutôt que laisser se développer des pratiques « dissidentes ».
• FAUT-IL UN BUREAU DE GESTION DU PORTEFEUILLE (« Portfolio Management Office ») ? C'est envisageable, mais des services existants peuvent jouer ce rôle (par exemple le contrôle de gestion). ATTENTION : L'ORGANE NE FAIT PAS LA FONCTION. Créer un service sans lui donner les moyens ni le soutien ne produira aucun gain.

4) PORTEFEUILLE ET GESTION DE PROJET

• LE PORTEFEUILLE N'EST PAS UNE CONSOLIDATION DES INFORMATIONS DES PROJETS, ni une « méta gestion de projets ». Il contient des informations PRÉ et POST projet.
• LE PORTEFEUILLE N'EST PAS UN PROGRAMME. Un PROGRAMME regroupe des projets ayant un MÊME OBJECTIF, avec une CO-DÉPENDANCE entre eux. Dans un PORTEFEUILLE, les projets n'ont pas nécessairement de lien entre eux. En revanche, un portefeuille PEUT INCLURE des programmes.
• IMPACTS EXOGÈNES. Avant, un projet avait une vie autonome : ses ressources, son délai, son périmètre. Avec le portefeuille, l'entreprise peut ACCÉLÉRER, RALENTIR, ARRÊTER ou FUSIONNER un projet pour optimiser l'ensemble — MÊME SI CE PROJET EST « DANS LES CLOUS ». Cette irruption peut être mal vécue par le chef de projet, l'équipe et le commanditaire.
• AUTOMATISER LA CIRCULATION D'INFORMATION ? En grande partie oui (rapidité, fiabilité). Mais pas toujours : on n'annonce pas l'arrêt d'un projet par un message automatique au chef de projet et au commanditaire.
• LE TEMPS RÉEL ? Ne pas confondre demander de la VISIBILITÉ et exiger le TEMPS RÉEL. Un décalage de mise à jour ne signifie pas que les acteurs veulent masquer la réalité.

5) PORTEFEUILLE ET PLANIFICATION

Relier la gestion de portefeuille à la GESTION DE CAPACITÉ (capacity planning) permet de traiter au plus tôt les incohérences : surcharges/sous-charges sur des experts rares, sur les équipes de test et d'intégration, chevauchements de livraisons, embouteillages sur les formations. Il faut un outil capable de SIMULER plusieurs scénarios.

Cela suppose souvent une réorganisation en CENTRES DE RESSOURCES (« pooling ») : les projets ne sont plus propriétaires de leurs ressources, ils puisent dans un vivier au moment où ils en ont besoin. Et il faut RESTRUCTURER LA FILIÈRE PROJET (compétences, rémunération, parcours), aujourd'hui centrée sur le seul triptyque coût-qualité-délai.

Exemple cité : dans une entreprise de transport, la DSI s'est aperçue qu'elle pouvait accepter une certaine SURCHARGE — les arrêts et retards de certains projets libérant, au final, les ressources nécessaires pour tenir les engagements.

6) PORTEFEUILLE ET PROCESSUS BUDGÉTAIRE

• On PEUT coupler portefeuille et budget annuel, mais CE N'EST EN RIEN NÉCESSAIRE. L'objectif est un « COUPLAGE FAIBLE » (expression d'urbaniste).
• LIMITES DES ENVELOPPES CLOISONNÉES : l'anecdote du responsable qui, en fin d'année, fait tourner les camions dans la cour pour épuiser son enveloppe de carburant, alors qu'il n'y a plus de papier pour la photocopieuse depuis des semaines. En figeant des enveloppes, le budget réduit la capacité d'adaptation et de transversalité.
• LE BUDGET EST ANNUEL, LES PROJETS SONT PLURIANNUELS. Le calendrier des projets est plus en phase avec la vraie vie de l'entreprise que celui du budget. Principe de réconciliation : disposer d'enveloppes DÉDIÉES aux projets mais NON ALLOUÉES à des projets spécifiques — c'est le portefeuille qui alloue ensuite, dynamiquement.

7) PORTEFEUILLE ET URBANISATION DU SI

• METTRE LES PROJETS AU SERVICE DE L'URBANISATION : dans certaines entreprises, les cellules d'urbanisation ont obtenu un DROIT DE VETO sur les projets incohérents avec le plan d'urbanisme. Sans aller jusque-là, les critères de sélection doivent intégrer un volet urbanisation ; les urbanistes peuvent participer au scoring.
• METTRE L'URBANISME AU SERVICE DES PROJETS : cartographies et référentiels aident à définir et calibrer les projets. Pour le chef de projet pressé, ces outils doivent être proposés comme des SERVICES, pas comme des CONTRAINTES.
• Aujourd'hui, nombre de cellules d'urbanisation sont LEADERS dans la gestion du portefeuille applicatif (réduire les redondances, rationaliser : réduire les coûts et gagner en agilité).

8) PORTEFEUILLE ET ACCOMPAGNEMENT DU CHANGEMENT

Question centrale et dérangeante : N'A-T-ON PAS TROP DE PROJETS EN COURS ?

Ce qui détermine la valeur créée, c'est l'ASSIMILATION des évolutions par les utilisateurs. Or l'assimilation N'EST PAS ILLIMITÉE. En multipliant les projets qui touchent une même population, on risque d'ÉPUISER SA CAPACITÉ D'ASSIMILATION.

D'où la thèse : LE FACTEUR LIMITANT N'EST PEUT-ÊTRE PAS LES RESSOURCES, MAIS LA CAPACITÉ D'ASSIMILATION. C'est évident pour les projets tournés vers le client final (ce n'est pas la capacité de production qui limite les ventes, mais l'inverse) ; pour les projets internes, l'approche productiviste reste dominante — il est peut-être temps de la reconsidérer.

L'accompagnement du changement transforme la capacité d'assimilation en une RESSOURCE IMPLICITE des projets — ressource à géométrie variable et mal maîtrisée. Questions ouvertes du rapport : comment mesurer cette capacité ? peut-on l'accroître ?

9) PORTEFEUILLE ET COMPÉTENCES

• ACCROÎTRE LA « LIQUIDITÉ » DU PORTEFEUILLE. Réallouer les ressources est l'une des clefs. Ce qui limite cette liquidité, c'est avant tout l'IMPARFAITE MOBILITÉ DES INDIVIDUS. Les gens s'investissent dans un projet au-delà de la simple tâche : les réaffecter modifie cette part informelle de la motivation. Développer une COMPÉTENCE DE MOBILITÉ INTER-PROJETS accroîtrait la liquidité.
• UNE RÉVOLUTION POUR LES CHEFS DE PROJET, qui ne « possèdent » plus leurs ressources : il faut les sensibiliser à cet aléa transverse et développer une compétence spécifique.
• FIN DE L'APPROCHE POLITIQUE. Certains décideurs avaient développé la compétence de faire accepter le financement de LEURS projets. Un processus formel et objectivé rend cette compétence caduque — et ces décideurs réagiront : soit en s'opposant, soit en jouant avec les nouvelles règles pour les détourner.

10) PORTEFEUILLE ET GESTION DES RISQUES

• DÉMARCHES CONCOMITANTES : le portefeuille TIRE la gestion des risques (consolider les projets facilite la consolidation des risques) et, réciproquement, la gestion des risques TIRE le portefeuille.
• RISQUES INDIVIDUELS : être dans un portefeuille ne modifie pas a priori les risques d'un projet, mais la transparence incite à plus de vigilance, et une meilleure sélection réduit le risque inhérent moyen. En revanche, les décisions de portefeuille peuvent ACCROÎTRE le risque d'un projet, vu de l'équipe.
• RISQUES DE PORTEFEUILLE : on traite des risques jusque-là ignorés, liés à la COMPOSITION. On peut équilibrer les projets en grandes catégories : rationalisation/réduction des coûts, maintien et consolidation des positions acquises, innovation.
• ILLUSION OU RÉALITÉ ? Le reporting et la cartographie des risques au niveau central ne sont qu'une PARTIE de la gestion des risques : ils ne garantissent pas que les risques soient réellement gérés.

11) GÉRER LA DSI AVEC UN PORTEFEUILLE DE PORTEFEUILLES ?

Il existe déjà plusieurs portefeuilles dans une DSI : LES PROJETS, LES APPLICATIONS, LES INVENTAIRES DE MATÉRIEL, LES COMPÉTENCES, LES SERVICES. Les intégrer est techniquement possible ; en termes d'organisation et de dynamique sociale, ce sera loin d'être évident. Le portefeuille a de beaux atouts, mais IL N'EST NI UNE PANACÉE NI LA FIN DE L'HISTOIRE DU MANAGEMENT.

12) VERS UN PORTEFEUILLE GLOBAL D'ENTREPRISE ?

Certains l'imaginent, sous le nom d'« ENTERPRISE PORTFOLIO MANAGEMENT ». Techniquement réalisable ; en pratique, les portefeuilles restent parcellaires. La tendance : le nombre de portefeuilles va d'abord CROÎTRE, puis viendra le temps des rapprochements et des consolidations. Et la vraie question ne sera sans doute pas « faut-il un portefeuille global ? » mais « QUEL EST LE NOMBRE IDÉAL DE PORTEFEUILLES ? ».

À RETENIR

• Le portefeuille est 1 des 10 pratiques de gouvernance : le réduire à elle est abusif.
• Portefeuille ≠ programme (pas de co-dépendance) ≠ consolidation des projets.
• Chaque axe stratégique devrait être porté par au moins un projet.
• L'organe ne fait pas la fonction (le PMO ne suffit pas).
• Le facteur limitant est peut-être la capacité d'ASSIMILATION, pas les ressources.