OBJECTIF DU CHAPITRE

Passer de la théorie à l'action : les questions auxquelles la démarche doit répondre, les 9 étapes, et l'outillage.

1) LES RÉPONSES QUE DOIT APPORTER LA DÉMARCHE

La démarche vise à répondre, avec le maximum de pertinence, aux questions suivantes :
• Quels investissements doivent être réalisés pour servir notre stratégie ?
• Quels sont les objectifs métiers pertinents pour la période de planification considérée ?
• Quels sont les projets et opportunités d'investissement disponibles ?
• Quelles limitations sur les ressources doivent être imposées ?
• Quels sont les objectifs minimaux de performance à atteindre ?
• Quelles ressources sont nécessaires pour mettre en œuvre chaque option ?
• Quelle est la contribution ESTIMÉE de chacune des options à la performance ?
• Quelles sont les INTERDÉPENDANCES entre les options ?
• Quelle est la SENSIBILITÉ du portefeuille optimum aux changements et aux contraintes ?
• Quelle combinaison d'options produit le maximum de performance (ou le minimum de coût/de risque) ?
• Quel portefeuille doit être mis en œuvre ?

Pour certaines de ces questions, la DSI peut répondre seule. Pour la plupart, elle devra DIALOGUER avec le reste de l'entreprise. En vous demandant comment obtenir, fournir et utiliser les informations nécessaires, vous tracerez les grandes lignes de VOTRE démarche.

2) LES NEUF ÉTAPES (dans l'ordre)

1. ÉTABLIR UNE VISION ET UNE STRATÉGIE — cible : les décideurs. Objectif : partager une vision commune. Actions : analyser et comprendre la situation, définir la ou les cibles possibles, communiquer. La vision initiale naît d'un constat de dysfonctionnement ou d'une opportunité. Elle sera affinée ensuite : TOUT NE SE JOUE PAS DANS CETTE ÉTAPE.

2. MOBILISER LES HOMMES — deux facettes : TROUVER DES SPONSORS et ACCOMPAGNER LES CHANGEMENTS. Les sponsors rendent la démarche possible, étape après étape. Au démarrage, le DSI peut être le sponsor ; mais dès que le périmètre sort de sa direction, il faut un sponsor capable d'agir sur TOUT le périmètre. Actions : identifier les sponsors, établir et faire vivre les réseaux de sponsoring, suivre et mesurer l'adhésion, faire une veille sur les blocages et les opportunités. PIÈGE À ÉVITER : limiter l'accompagnement du changement à la formation à l'outil.

3. CHOISIR LES PÉRIMÈTRES — distinguer le périmètre INITIAL (expérimentation) du périmètre CIBLE. Sélectionner les axes de découpage, trouver des périmètres éligibles selon les objectifs et les sponsors. Aucun découpage ne garantira l'absence de RECOUVREMENT : prévoir un processus d'arbitrage, ou au minimum accepter un traitement ad hoc. La fusion ultérieure des périmètres ne doit pas être précipitée : elle doit être naturelle.

4. FIXER LES OBJECTIFS — définir un cadre AVANT la mise en œuvre opérationnelle : cela donne du sens. Le cadre n'est pas figé. Associer des INDICATEURS aux objectifs (même qualitatifs) : cela rend les objectifs palpables, éclaircit les règles du jeu, fournit des jalons. Souvent, il faudra CRÉER les indicateurs manquants et leur système de collecte — pertinents, faciles à collecter, simples à comprendre, et permettant de bâtir des plans d'action.

5. DÉTERMINER LA LOGIQUE D'ORGANISATION — trois mots : HARMONISER, MUTUALISER, DISTRIBUER.
• Harmoniser les pratiques (exemple vécu : chaque direction d'une entreprise de transport calculait le retour sur investissement à sa façon). Choisir le rythme de convergence.
• Mutualiser les activités qui gagnent à l'être (c'est ici que se traite la question du PMO).
• Distribuer la décision ET l'information (reporting, alertes, visualisation) — ce qui détermine techniquement la gestion des accès.

6. CONCEVOIR LES PROCESSUS — cible : manageurs et utilisateurs.
• TROUVER DES MÉCANISMES D'ATTRACTION. Le plus grand risque : QUE DES PROJETS ÉCHAPPENT À LA DÉMARCHE. Si certains projets peuvent s'y soustraire, chacun essaiera d'y échapper. Il faut manier CAROTTE ET BÂTON : interdire tout projet non instancié dans le portefeuille, mais aussi montrer les gains (reporting simplifié, accès prioritaire aux experts, suivi par l'équipe de gestion des risques…).
• DÉFINIR DES VARIANTES selon l'importance stratégique, la taille, le domaine, les exigences (time-to-market).
• GÉRER LES EXCEPTIONS. Trois exceptions classiques : LE PROJET OBLIGÉ (« la vache sacrée », imposé par un décideur de haut niveau) ; LA PROCÉDURE D'URGENCE (il faut foncer sans attendre le prochain comité d'investissement) ; LA PROCÉDURE D'APPEL (le commanditaire refusé complète son dossier et demande un réexamen).

7. BÂTIR LE SYSTÈME SUPPORT — « il n'est pas envisageable d'avoir une gestion de portefeuille sans outil logiciel. Mais l'outil n'est qu'une brique : L'OUTIL NE DOIT PAS PRÉVALOIR SUR LA MÉTHODE. » Le système support comprend aussi l'intégration de données, la gestion des droits d'accès, la sécurité. Techniquement, il appartient à la famille des projets DÉCISIONNELS. IL N'EXISTE PAS DE BON OU DE MAUVAIS OUTIL EN SOI : ce qui varie, c'est l'ADÉQUATION AUX BESOINS — la solution « leader du marché » ne vous conviendra peut-être pas. AU DÉMARRAGE, QUELQUES FONCTIONS BASIQUES D'UN TABLEUR PEUVENT ÊTRE LA MEILLEURE SOLUTION.
Trois blocs fonctionnels :
• ALIMENTATION : structurer les données, construire et faire évoluer les référentiels, collecter, consolider, se connecter à d'autres sources, archiver/purger/restaurer.
• VISUALISATION ET CONTRÔLE : alerter, rapporter (automatique, libre, semi-automatique), publier sur différents canaux, contrôler/auditer/tracer, diagnostiquer la conformité, sécuriser et gérer les accès.
• ACTIONS ET DÉCISIONS : créer un projet, l'affecter à 0, 1 ou n portefeuille(s), l'instruire, assigner des tâches, SIMULER (avec comparaison et sauvegarde des scénarios), changer le statut d'un projet en cours (tuer, arrêter, fusionner, replanifier, accélérer, freiner), statuer en sélection (accepter, refuser, revoir après modification, fusionner, accepter sous condition, revoir après complément).

8. METTRE EN ŒUVRE — PAS DE BIG BANG. Il faut des SITES PILOTES, en général en forte corrélation avec les sponsors. MARQUER LE DÉMARRAGE par un événement (kick-off) qui sépare un avant et un après. COMMUNIQUER RÉGULIÈREMENT pour rassurer : en cas d'échec, une foule de gens le fera savoir ; la communication sur les SUCCÈS, elle, n'est jamais spontanée — il faut la prévoir. Des entreprises ont connu un premier échec d'implémentation avant de réussir au second essai.

9. ÉVALUER ET FAIRE ÉVOLUER — étape trop souvent oubliée. Emportées par les premiers succès, des entreprises ont négligé l'évaluation et PERDU L'OPPORTUNITÉ D'UN AJUSTEMENT À TEMPS ; la dérive initiale conduit ensuite à de plus grandes difficultés. Actions : évaluations régulières, revue des objectifs et des périmètres, plans de progrès suivis, communication sur les résultats.

3) POUR ALLER PLUS LOIN (ressources citées par le rapport)

• CIGREF : « Analyse post-projet » (2004) ; « Agilité du système d'information » (2003) ; « Accompagnement du changement : évolutions et pratiques » (2003) ; « Gouvernance du système d'information » (2002) ; « Alignement stratégique » (2002).
• Georges Epinette, « L'alignement des projets informatiques : retour d'expérience », AFAI, 2005.
• John Thorp, « The Information Paradox », McGraw-Hill Ryerson, 2003.
• General Accounting Office, « Information Technology Investment Management: A Framework for Assessing and Improving Process Maturity ».
• Harvey A. Levine, « Project Portfolio Management », Jossey-Bass, 2005.
• Cooper, Edgett et Kleinschmidt, « Portfolio Management for New Products », Perseus Books, 1998.

À RETENIR

• 9 étapes : vision → hommes → périmètres → objectifs → organisation → processus → système support → mise en œuvre → évaluation.
• Le plus grand risque des processus : que des projets ÉCHAPPENT au portefeuille (carotte et bâton).
• 3 exceptions classiques : la vache sacrée, l'urgence, l'appel.
• L'outil ne doit pas prévaloir sur la méthode — un tableur peut suffire au démarrage.
• Pas de big bang : des pilotes, un kick-off, et une évaluation qu'on n'oublie pas.